Au fur et à mesure que nous avons travaillé avec des équipes de micro-bataille individuelles sur leur prototypage, une question clé a émergé : quelle est la meilleure façon de planifier chaque série de prototypes pour nous aider à nous rapprocher d’un modèle évolutif et reproductible qui peut être déployé dans toute l’organisation ? »
C’est le travail des chefs de micro-bataille de se concentrer sur la création d’un modèle reproductible pour mettre à l’échelle une nouvelle idée innovante. (Nous supposons que vous connaissez les bases des micro-batailles ; si ce n’est pas le cas, veuillez commencer par cet aperçu) Un modèle évolutif et reproductible exige que ces dirigeants testent agressivement un nouveau point de défaillance à chaque cycle. En d’autres termes, ils ne sont pas des créateurs, confirment qu’une idée est bonne et la transmettent à une autre équipe pour la faire évoluer. Ce sont des mobilisateurs, déterminés à tester systématiquement la mise en œuvre et à faire évoluer les problèmes au fur et à mesure. Lorsqu’ils déclarent la victoire, la micro-bataille est déjà sur la voie d’un déploiement à grande échelle. Nous avons constaté que les meilleurs chefs de micro-bataille prennent plusieurs mesures, à l’aide de quelques outils propriétaires, pour y parvenir.
Illustrons le parcours du prototype au déploiement avec une étude de cas qui combine certaines de nos expériences récentes. Nous appellerons notre entreprise fictive South American Burgers. C’est l’une des principales chaînes de restauration rapide en Amérique du Sud, avec des entreprises en Argentine, au Brésil et au Chili. Environ la moitié de ses magasins appartiennent à la société mère et la moitié sont des franchises. L’entreprise était à l’origine dirigée par son fondateur, mais elle est maintenant dirigée par un ensemble de gestionnaires professionnels. Les hauts dirigeants ont réalisé qu’ils avaient perdu leur Founder’s Mentality® et ils ont lancé une série de micro-batailles pour y remédier. Une micro-bataille consiste à introduire des stations de crème glacée molle en libre-service dans leurs restaurants. La haute direction a sélectionné une équipe de micro-battle pour diriger l’initiative et leur a demandé de tester la proposition et la demande des consommateurs. L’équipe doit également déterminer comment déployer les machines libre-service dans les magasins.
Pour évoluer vers un modèle reproductible, l’équipe de South American Burgers doit entreprendre cinq actions, guidées par quelques outils supplémentaires.
1. Maintenir un sens de l’ambition audacieuse. Si vous voyez grand, le succès de la micro-bataille transformera fondamentalement votre économie de leadership et votre position concurrentielle auprès de clients spécifiques. Les meilleurs chefs de micro-bataille se concentrent toujours sur l’intention stratégique, en s’assurant que l’ambition de la micro-bataille est assez grande et audacieuse pour en valoir la peine. Les premières étapes des micro-batailles poussent les équipes à passer d’une grande ambition et à commencer à prototyper une idée plus petite. Cette transition est importante, mais pas si elle se traduit par une ambition moindre pour la micro-bataille. La mission de micro-bataille aide les chefs de micro-bataille à penser avec audace à mesure qu’ils progressent (voir Figure 1). Il leur est demandé de confirmer l’ambition de la micro-bataille et du modèle reproductible, et d’aborder les enjeux majeurs de déploiement qui pourraient entraver le déploiement. L’équipe met à jour la mission au fur et à mesure qu’elle atteint des découvertes et des échecs à chaque cycle.
Six tests peuvent aider les équipes à déterminer si l’ambition de la micro-bataille est suffisamment importante :
Avez-vous une initiative gagnable et crédible? Étant donné que vous travaillez sur la victoire et la mise à l’échelle, vous devez croire que vous pouvez gagner ! Vous devez également vous demander : cette micro-bataille est-elle encore crédible ? » Pour l’équipe de micro-battle de crème glacée, la première question de la première réunion devrait être : Pourrions-nous jamais « gagner » en crème glacée dans nos magasins ? » Les membres de l’équipe devraient débattre de la réponse. Dans ce cas, l’entreprise est leader dans les hamburgers et propose déjà une offre de milk-shake gagnante. En fait, elle est célèbre pour ses shakes. La recherche confirme que les consommateurs du restaurant veulent une plus grande variété de desserts et classent la marque en tête des friandises glacées en raison de leurs shakes. L’équipe a eu une bonne expérience du déploiement de machines à milkshake dans tous les restaurants il y a sept ans. Un certain nombre de fournisseurs de machines en Amérique du Sud aimeraient s’associer à l’entreprise. Compte tenu de ces facteurs, l’équipe conclut qu’il s’agit d’une initiative crédible et potentiellement gagnable.
La micro-bataille aura-t-elle un impact significatif sur la croissance de votre chiffre d’affaires et de votre résultat net ? C’est fondamental. À plein potentiel, cette micro-bataille vous aidera-t-elle à grandir plus vite ? Cela vous rendra-t-il plus précieux? Si c’est le cas, vos efforts en valent la peine. Si non, pourquoi s’embêter ? Chez South American Burgers, l’équipe a les chiffres : si l’entreprise vend une crème glacée molle tous les cinq repas combinés, elle doublera ses prévisions de croissance. En fait, cela augmentera les bénéfices, car la crème glacée molle a des marges brutes supérieures à la moyenne.
Les capacités que vous développez pour déployer le nouveau modèle reproductible vous donneront-elles un avantage concurrentiel durable ? Nous utilisons deux outils pour aider les équipes à trouver la réponse. La première est la matrice des capacités , qui oblige les équipes à réfléchir à 15 capacités et à déterminer celles dont elles ont besoin pour le modèle reproductible. La seconde est la pyramide Elements of Value®, qui explore les aspirations profondes derrière les décisions d’achat. Les éléments de valeur poussent les équipes à réfléchir de manière stratégique à la façon dont remporter des micro-batailles spécifiques pourrait changer la perception des clients de l’entreprise au fil du temps. Dans notre cas de crème glacée, l’équipe conclut que l’ajout de crème glacée aidera l’entreprise à vendre une plus grande variété de desserts et à passer à d’autres idées de libre-service, ce qui réduirait les coûts de main-d’œuvre. De plus, cela ajoute un élément « fun/divertissement » aux restaurants, ce qui leur manque actuellement. Une bonne crème glacée en libre-service pourrait fondamentalement changer la proposition de marque pour les familles, en transformant les restaurants en une destination émotionnelle.
Comment transférer les leçons du modèle gagnant d’un segment de clientèle vers d’autres segments ou canaux de clientèle ? Plus vous concevez le modèle de manière spécifique pour un segment de clientèle, plus vous avez de chances de proposer quelque chose de vraiment différencié pour ce client. Plus vous concevez pour plusieurs segments, plus vous pouvez rendre le modèle transférable. Il y a un compromis. Pour le secteur des hamburgers, l’équipe de micro-battle détermine que l’initiative de la crème glacée pourrait s’étendre immédiatement à tous les restaurants urbains. Les membres de l’équipe concluent également qu’ils devront tester un entretien rentable des machines dans les zones rurales. Mais, plus important encore, ils décident que s’ils obtiennent de la crème glacée correctement, ils peuvent immédiatement étendre le yogourt glacé. De plus, certains propriétaires de franchise sont impatients de tester comment le concept de libre-service pourrait s’appliquer aux salades. Il y a de la place pour transférer les leçons à plusieurs catégories d’aliments.
La micro-bataille vous aidera-t-elle à gagner en leadership économique ? Les équipes doivent définir des ambitions détaillées en matière de parts de marché pour la micro-bataille. Ils doivent montrer comment ils utiliseront leur échelle relative croissante dans un segment de clientèle, un segment de canal ou un segment de marché spécifique pour surinvestir la concurrence et créer plus de barrières. Pour l’exemple de la crème glacée, l’équipe a conclu que si elle peut redéfinir les attentes des consommateurs vis-à-vis d’une destination de hamburgers (pour inclure une offre de desserts solide), l’entreprise bénéficiera de manière unique de ces changements sur le plan économique. L’entreprise possède le plus grand nombre de points de vente et peut obtenir la meilleure offre avec les vendeurs de machines à crème glacée, ce qui créera de nouvelles barrières à l’entrée ou à l’expansion pour les concurrents. L’économie de l’entreprise s’améliorera.
Comment pouvez-vous penser 100 fois plus grand et plus audacieux que votre ambition actuelle ? Pour amener votre équipe à penser comme des fondateurs, demandez : si c’était mon entreprise et mon argent, que ferais-je d’autre pour rendre cette idée 100 fois plus grande que ce que quiconque envisage ? » L’équipe de South American Burgers s’est amusée avec celui-ci. Les membres de l’équipe ont estimé que le préachat mobile via l’application de l’entreprise pourrait grandement bénéficier à leur initiative de crème glacée, en permettant aux clients de se servir rapidement et de partir. Ils ont organisé une série d’ateliers sur la façon dont ils pourraient utiliser les données de consommation capturées et comment les commandes mobiles pourraient transformer la catégorie en Amérique du Sud. Ils ont imaginé un club de hamburgers en ligne » qui transformerait les offres de crème glacée en recrutement et en fidélisation des membres. Cela pourrait fondamentalement remodeler leur relation avec les consommateurs et transformer l’entreprise d’un fournisseur alimentaire traditionnel de brique et de mortier en un leader omnicanal. Quel est l’intérêt de tout cela ? La micro-bataille vaut la peine d’être poursuivie, et l’équipe est ravie de gagner et d’évoluer.
2. Développer un prototype de calendrier qui définit une séquence de points de défaillance. Un calendrier de prototype est très important, car il aide l’équipe à faire un compromis fondamental dans les micro-batailles. D’une part, vous souhaitez tester et apprendre des solutions à travers plusieurs cycles de prototypage. Plus vous testez et retestez un seul prototype, plus il est susceptible de répondre avec succès aux exigences spécifiques des clients. D’un autre côté, vous essayez de fournir un modèle reproductible complexe. Le premier objectif exige que vous vous concentriez sur un prototype similaire à travers plusieurs itérations. Le deuxième objectif exige que vous étiriez constamment le prototype pour vous rapprocher d’un modèle reproductible. Nous avons travaillé avec des équipes pour développer deux outils qui répondent à ce compromis : la grille des points de défaillance et le calendrier des prototypes. Les deux outils vous aident à faire évoluer le prototype au fil du temps, tout en testant tous les éléments importants d’un modèle répétable réussi.
La grille des points de défaillance : dès le départ, cet outil aide les chefs d’équipe de micro-bataille à identifier les points de défaillance potentiels les plus critiques, en les obligeant à réfléchir sur deux dimensions. Ils doivent prendre en compte chaque point de défaillance possible lorsqu’ils passent de la proposition à la stratégie de marché, à la sélection des partenaires et au déploiement interne. Ils doivent également réfléchir à la façon dont ces problèmes pourraient changer lorsqu’ils testent le modèle pour différents volumes – ce qui fonctionne bien à 20 unités peut ne pas bien fonctionner à 50 000 unités. Pour notre exemple de crème glacée, le chef de micro-bataille trace une séquence de points de défaillance qu’il doit tester (voir Figure 2). Tout d’abord, elle doit savoir si les consommateurs achèteront de la crème glacée molle à l’équivalent local de 2 $. Pour le premier cycle de micro-battle (trois à quatre semaines), le dirigeant décide qu’il serait préférable de tester la proposition dans 10 magasins de São Paulo. C’est suffisant pour avoir une bonne idée de l’opinion des consommateurs. Elle doit également calculer les coûts économiques complets de l’exploitation des machines libre-service dans un magasin typique. En particulier, elle s’inquiète de la file d’attente des clients : en quoi cela gênera-t-il le trafic en magasin ? Comme pour le premier cycle, elle pense que le prochain cycle devrait se concentrer sur 10 magasins. Une fois qu’elle a prouvé que le service fonctionnera pour les restaurants, elle doit obtenir le juste prix pour les machines. Pour cela, elle doit penser à une échelle radicalement différente. Elle décide de trouver des fournisseurs pour les 7 000 premières machines. Le chef de micro-bataille souhaite également planifier un cycle pour déterminer si l’équipe de livraison au Brésil pourrait stocker et entretenir ces machines dans le cadre de la semaine de travail normale, et comment former l’équipe à le faire. Étant donné qu’il y a 60 restaurants dans la région, la bonne unité de mise à l’échelle, ou le nombre de restaurants à tester, est de 50 à 100. Une fois tous les points de défaillance définis, le chef d’équipe peut concevoir les cycles pour tester chaque aspect pour le modèle reproductible.
Le calendrier du prototype : les équipes peuvent définir leur approche des points de défaillance et s’adapter au fur et à mesure de la planification du prototype (voir la figure 3). Chaque colonne représente un cycle de micro-batailles, ou un sprint de deux à quatre semaines pour tester le prochain prototype. Pour passer d’un simple prototype à un modèle reproductible, l’équipe doit tester un point de défaillance différent à chaque cycle. Les globules rouges représentent l’objectif principal de chaque cycle, ou le principal point de défaillance que vous testez sur le marché. Les cellules grises représentent les points de défaillance que vous continuerez à affiner au cours de ce cycle, mais ne sont pas l’objectif principal. Avec un calendrier comme celui-ci, le chef d’une micro-bataille bien conçue essaie toujours de se déplacer de manière agressive vers le prochain point d’échec tout en permettant à l’équipe d’affiner la solution jusqu’au point d’échec précédent. Dans notre micro-bataille de la crème glacée, l’équipe a utilisé la grille des points de défaillance pour identifier grossièrement chaque cycle. L’équipe doit maintenant déterminer comment elle testera ces points de défaillance. Les membres de l’équipe conviennent que le premier point d’échec est la volonté du consommateur de payer environ 2 $ pour un petit cône. Ce prix serait nécessaire pour livrer la crème glacée à la même marge pour les boissons. Ils prototypent l’offre dans leur premier cycle, et c’est un énorme succès. Ils sont convaincus que la proposition de base fonctionne. Cependant, ils veulent toujours affiner l’idée de base, car la demande varie d’un magasin à l’autre et ils doivent comprendre pourquoi. Le chef de micro-bataille prend donc une décision. L’équipe continuera de tester et d’affiner la proposition sur deux cycles supplémentaires, mais l’accent sera mis sur le prochain point d’échec. Au cycle suivant, l’équipe affine la proposition, mais teste également la file d’attente des clients. Cette idée de focalisation primaire et secondaire se répercute à chaque cycle. Au moment où la chef d’équipe de crème glacée a testé les quatre premiers points de défaillance, elle a un prototype gagnant. Cela se sera produit dans les trois à quatre mois.
3. Concentrez-vous sur les méthodes de travail agiles tout en testant les points de défaillance. Il existe un risque que les points de défaillance, les grilles et les horaires sonnent tous très statiques et bureaucratiques. Il est impératif que les chefs de micro-bataille utilisent ces outils de manière Agile. Les outils aident à définir le prochain sprint et le backlog. Mais ils n’enferment pas l’équipe dans un calendrier fixe de 16 semaines. Les tests de marché ne sont jamais en noir et blanc. Il est rare qu’une équipe termine un cycle et déclare : Nous avons complètement réussi et pouvons passer au prochain point d’échec. Il est beaucoup plus probable que l’équipe rapporte « Les commentaires du marché sont assez bons – nous savons qu’avec des améliorations supplémentaires, nous y parviendrons », ou même, Nous n’avons pas réussi et avons besoin d’un autre cycle pour améliorer notre prototype et obtenir du succès. » Le programme doit être fluide et sujet à changement à chaque sprint. Il doit laisser place à l’échec comme à la découverte. Il doit également permettre aux équipes d’avancer vers la prochaine inconnue, tout en affinant simultanément les solutions précédemment testées. La chef de micro-battle de South American Burgers est exemplaire : elle savait que son équipe était confiante dans le prix initial testé, mais aussi que les questions de la demande variable des consommateurs resteraient sans réponse si elles s’arrêtaient là. Elle a donc encouragé son équipe à continuer de s’améliorer, tout en continuant à modifier les schémas de file d’attente dans les magasins et à trouver des fournisseurs pour déployer les machines à grande échelle.
4. Complétez l’équipe de base avec des acteurs clés des trois communautés. Une micro-bataille est un voyage rigoureux qui repose sur des membres qualifiés des trois communautés, du prototype initial au déploiement. Alors que les meilleurs chefs de micro-bataille rejettent l’idée de confier les innovations à quelqu’un d’autre pour qu’il les fasse évoluer, il n’est pas étonnant que nous ayons besoin de changer légèrement d’équipes au fil du temps. Au fur et à mesure que les équipes descendent dans la liste des points d’échec, des leaders forts font appel aux bonnes personnes pour résoudre les problèmes de mise en œuvre au cours du bon cycle. Il est essentiel que ces nouveaux participants soient impliqués dans le développement de solutions, plutôt que de juger des solutions et d’agir comme des obstacles. Pour déterminer quels experts faire appel à chaque cycle de micro-battle, notre équipe de crème glacée a utilisé une version simplifiée de notre outil (voir Figure 4). Au début du troisième cycle, l’équipe a commencé à tester les fournisseurs des machines. Il a rapidement découvert que déterminer la responsabilité et les conditions d’achat des machines était très important. Le marché des vendeurs était fragmenté et aucun vendeur n’était disposé à vendre les machines à crédit. De plus, de nombreux restaurants au Brésil étaient des franchises qui n’avaient pas les moyens d’acheter les machines à l’avance. En fin de compte, il n’y avait qu’une seule solution évolutive : la société mère devait acheter les machines et les louer aux franchises. Les conditions étaient attrayantes pour toutes les parties, mais les implications en termes de fonds de roulement étaient importantes. L’équipe de micro-battle aurait besoin de l’approbation du directeur financier. Plutôt que de reporter la discussion sur ce problème jusqu’à ce que l’équipe ait affiné le prototype, le chef de l’équipe de micro-bataille s’est rendu compte que la discussion était en fait le troisième point d’échec : si l’équipe ne pouvait pas financer les machines à grande échelle, elle n’avait pas idée de croissance. Au cours du troisième cycle, le chef d’équipe a fait appel à deux responsables financiers seniors pour rédiger une feuille de conditions financières qui fonctionnerait pour les fournisseurs, les franchises et le directeur financier. L’équipe a bien compris au départ, mais l’a affiné sur deux cycles supplémentaires avec un plus grand nombre de personnes chargées des finances, y compris des partenaires de fournisseurs, de franchises et de banques. Au sixième cycle, le montage financier était un élément clé de la proposition et entièrement soutenu par le directeur financier. Un grand chef de micro-bataille fait venir les bonnes personnes pour obtenir un oui », plutôt que de les tenir à l’écart de l’équipe en attendant de dire non.
5. Envisagez des modèles de déploiement pour créer une attraction pour l’initiative. Les dirigeants omettent souvent de réfléchir aux différents modèles de déploiement et, par conséquent, pensent que le déploiement d’un playbook est le meilleur modèle. Mais la plupart des modèles reproductibles sont complexes. Ils exigent un degré d’adaptation locale plus élevé que ne le permet un livre de jeu. De plus, les personnes qui doivent mettre en œuvre le modèle reproductible ont besoin d’avoir la possibilité de comprendre l’idée et de l’adopter. Il est naïf de penser que vous pouvez déployer une idée complexe avec un nouveau playbook et exiger que tout le monde s’y conforme. Pas étonnant qu’il y ait autant de pertes de rendement. Un bon leader de micro-bataille considère différents modèles de déploiement et comment tester les points de défaillance dans le plan de déploiement (voir Figure 5). Chez South American Burgers, les magasins franchisés ont ajouté un degré élevé de complexité et un changement de comportement généralisé ; un playbook standard ne fonctionnerait pas. Le chef d’équipe a réalisé que la meilleure façon de déployer le modèle était de devenir viral. » Elle a décidé d’exécuter une dernière série de prototypes dans les magasins du franchisé le plus sceptique, Pablo Rodriguez. Pablo était lui-même fondateur, dirigeant une chaîne distincte de pizzerias avec son contrat de franchise. Il avait tendance à se méfier des initiatives des entreprises. Dans le même temps, en tant que fondateur, il a soutenu de manière agressive les idées intelligentes. Il savait gagner de l’argent. Pour assurer un déploiement réussi, la chef d’équipe s’est rendu compte qu’elle devait effectuer un test complet du concept de crème glacée dans 10 des magasins Pablo. Elle a demandé à Pablo de défendre le nouveau concept s’ils travaillaient dans ses magasins. Lorsque les machines à crème glacée ont réussi, Pablo est devenu un partisan essentiel du déploiement.
Les équipes de micro-bataille doivent aborder les cinq actions que nous avons décrites au fur et à mesure qu’elles définissent et définissent leur mission de micro-bataille. Au fur et à mesure qu’ils progressent dans chaque cycle, ils revisitent et mettent à jour la mission avec de nouvelles leçons, pour éventuellement fournir un modèle évolutif et reproductible (voir Figure 6).
Nous avons développé un classeur qui rassemble ces actions et outils, pour aider les équipes de micro-bataille à se préparer pour chaque sprint. Le classeur garantit non seulement que les équipes de micro-bataille fonctionnent avec succès, mais aide également les équipes Amplify N’oubliez pas que l’équipe Amplify gère le portefeuille de micro-batailles et garantit que toutes les équipes de micro-bataille peuvent apprendre les unes des autres. En demandant aux chefs de micro-bataille d’envisager chacune de ces actions, l’équipe Amplify peut activer les meilleures pratiques dans toute l’organisation. Dans notre exemple South American Burgers, la société travaillait également sur une douzaine d’autres batailles axées sur tous les aspects de l’entreprise. Au fur et à mesure que chaque équipe de micro-bataille se présentait, les équipes Amplify ont immédiatement vu deux modèles. Premièrement, de nombreuses équipes ont découvert que l’entreprise pouvait utiliser sa trésorerie pour soutenir les franchises de nouvelles façons qui pourraient les aider à être concurrentielles au niveau local. Deuxièmement, l’idée d’intégrer Pablo Rodriguez en tant qu’adopteur précoce et promoteur du changement a permis de déployer un certain nombre d’initiatives. Les outils ont forcé les équipes à anticiper les trois ou quatre prochains sprints, les aidant à identifier les deux problèmes au cours du premier mois de déploiement. En conséquence, ils se sont déplacés beaucoup plus rapidement. L’approche a aidé la haute direction à réfléchir à la manière d’opérer avec rapidité et de tirer parti de l’échelle. Les micro-batailles les aidaient à devenir un insurgé à grande échelle. Et c’est, après tout, le point.
Moi
